汽車(chē)后市場(chǎng)服務(wù)做不起來(lái)？究其根本還是這些原因_上海長(zhǎng)肯試驗(yàn)設(shè)備

隨著汽車(chē)后市場(chǎng)的爆發(fā)，大批的投資者、創(chuàng)業(yè)者紛紛接踵而來(lái)，不管是上門(mén)洗車(chē)、還是帶著互聯(lián)網(wǎng)屬性要顛覆主機(jī)廠、汽配壟斷的創(chuàng)業(yè)者、亦是想打造服務(wù)于車(chē)主的汽修連鎖企業(yè)，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展發(fā)現(xiàn)這些年很多投資上千萬(wàn)欲將汽車(chē)后市場(chǎng)服務(wù)連鎖店開(kāi)遍中國(guó)的投資或創(chuàng)業(yè)者，無(wú)一例外地遇到了很大困難。更甚者出現(xiàn)倒閉，這是為什么呢?

    貪大求全不

    我們知道，細(xì)分才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)才有價(jià)值，有價(jià)值才有品牌，有品牌才有客戶(hù)的信任。邏輯很清楚，也不難理解，但人們?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，會(huì)貪圖大而全，不自覺(jué)地陷進(jìn)“如果我的產(chǎn)品或服務(wù)不全但客戶(hù)需要怎么辦”的思維怪圈。

    案例：300平米的汽車(chē)服務(wù)連鎖店，小到洗車(chē)、大到發(fā)動(dòng)機(jī)大修都做。洗車(chē)的時(shí)候臟水橫流，洗車(chē)工著裝、服務(wù)都極不專(zhuān)業(yè)，導(dǎo)致即使大修發(fā)動(dòng)機(jī)的師傅極其專(zhuān)業(yè)，車(chē)主也會(huì)對(duì)其專(zhuān)業(yè)性打一個(gè)大問(wèn)號(hào)。

    這種上下通吃的產(chǎn)品和服務(wù)定位，對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)的影響是雙向的：低端客戶(hù)會(huì)覺(jué)得貴，而客戶(hù)又覺(jué)得專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)不夠。

    相反在我的圈子里，一些小而專(zhuān)的店面活得相當(dāng)不錯(cuò)，例如主攻汽車(chē)漆面和內(nèi)飾美容的，主攻保養(yǎng)快修的，主攻鈑噴的，主攻音響或電器改裝的，有的經(jīng)過(guò)幾年甚至十幾年的沉淀，客戶(hù)相對(duì)穩(wěn)定，品牌附加值已經(jīng)帶來(lái)溢價(jià)。

    這就是未來(lái)規(guī)模化連鎖的方向：小而專(zhuān)。細(xì)分一個(gè)合適領(lǐng)域，深耕其技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)，讓技術(shù)或感官體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量，平均水平都高于大而全的店面，單位時(shí)間、單位人工、單位場(chǎng)地的成本可以更低更為，也更容易成功復(fù)制。

    過(guò)于注重硬件

    如果將1000萬(wàn)元給一個(gè)汽車(chē)后市場(chǎng)從業(yè)者，說(shuō)要開(kāi)設(shè)10家汽車(chē)服務(wù)連鎖店，他一般會(huì)這樣做：首先是找一幫汽車(chē)服務(wù)工人、找設(shè)備、洽談門(mén)面、找產(chǎn)品供應(yīng)商、裝修，然后梳理流程、上架貨品、定價(jià)、做營(yíng)銷(xiāo)，直至開(kāi)門(mén)迎客。用快的速度開(kāi)了10家店，有形的開(kāi)銷(xiāo)可能占總投入的七八成，剩下的二三成資金用于后續(xù)的營(yíng)運(yùn)。

    他們所忽略的恰是重要的。舉例來(lái)講：與業(yè)務(wù)模型相適應(yīng)的、的信息系統(tǒng)測(cè)試及應(yīng)用;店面營(yíng)業(yè)效率需要的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)定位;店面流程管理的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)并定型;人力資源和培訓(xùn)系統(tǒng)如何深度配合業(yè)務(wù)的模型;品牌營(yíng)銷(xiāo)實(shí)驗(yàn)并確定戰(zhàn)略;客服團(tuán)隊(duì)如何更深度支撐單店業(yè)務(wù)的機(jī)制;以純粹實(shí)驗(yàn)為目的的測(cè)試店開(kāi)發(fā)等等。

    以上的成套體系才是連鎖店持續(xù)經(jīng)營(yíng)并獲利的保證，而不是硬件。因此，從零開(kāi)辦一個(gè)規(guī)模級(jí)的汽車(chē)服務(wù)連鎖店，在系統(tǒng)不穩(wěn)定的情況下，開(kāi)得越多，死得就越快。

    正確的做法是先開(kāi)設(shè)一到兩家店，用八成的資金不計(jì)盈利地投入到這兩家店，測(cè)試一個(gè)真正業(yè)務(wù)合理、流程通暢、效率夠高、支撐有力的可規(guī)模復(fù)制連鎖系統(tǒng)，這比一開(kāi)始就投入10家店但粗放管理的連鎖店，成功的機(jī)率會(huì)大大提高。

    如前期開(kāi)設(shè)300平米的實(shí)驗(yàn)店，規(guī)劃了洗車(chē)、美容、快修、保養(yǎng)、大修等全套業(yè)務(wù)，通過(guò)較大的營(yíng)銷(xiāo)投入，在業(yè)務(wù)充分飽和的情況下，分析出現(xiàn)了什么情況，這些情況應(yīng)該怎么解決。后測(cè)試的結(jié)果可能是：砍掉洗車(chē)會(huì)讓客戶(hù)滿(mǎn)意度提高，店面形象也會(huì)有提升;保養(yǎng)的單位產(chǎn)值或許是大的，而大修占用工位時(shí)間太長(zhǎng)對(duì)門(mén)面來(lái)說(shuō)不劃算……有了這些測(cè)試結(jié)果，就不難確定單店如何進(jìn)行業(yè)務(wù)定位。

    定位是地基，雖然這個(gè)地基是看不到的，但卻是重要的。

    忽視單位產(chǎn)值

    后市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者一般看中兩個(gè)因素，一是市場(chǎng)規(guī)模夠大，中國(guó)汽車(chē)保有量上億輛，且還在不斷增加;二是利潤(rùn)夠高，零售利潤(rùn)一般有50%至數(shù)倍不等。

    值得注意的是，后市場(chǎng)的*是技術(shù)不透明、信息不對(duì)稱(chēng)造成的，是不穩(wěn)定的。信息不對(duì)稱(chēng)總有一天會(huì)被打破，價(jià)值就有可能不被客戶(hù)認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)者將*作為創(chuàng)業(yè)目的，是有風(fēng)險(xiǎn)的。

    舉個(gè)例子，大修一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)千元的毛利，但付出的時(shí)間成本也會(huì)是數(shù)天甚至更久，維修風(fēng)險(xiǎn)比較大，消費(fèi)頻率低;而保養(yǎng)一臺(tái)車(chē)可能就半個(gè)小時(shí)，利潤(rùn)較薄，風(fēng)險(xiǎn)也較低，消費(fèi)頻率高。因此，常規(guī)保養(yǎng)的綜合利潤(rùn)會(huì)比表面毛利比較高的發(fā)動(dòng)機(jī)大修更高更平穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者需要更加注重單位產(chǎn)值。

    管理不夠科學(xué)

    汽車(chē)服務(wù)業(yè)相比餐飲有更寬泛的業(yè)務(wù)半徑，服務(wù)流程也更加不標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)頻率不夠高，對(duì)技術(shù)的個(gè)性化需求更強(qiáng)烈。我們知道，越不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，就越需要靈活的決策機(jī)制，以滿(mǎn)足客戶(hù)要求。

    一旦形成數(shù)家甚至更多的連鎖店，由于管理體系不穩(wěn)定，可能會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是管理太松，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下滑;二是控制太緊了，導(dǎo)致對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)不靈活。這是一個(gè)兩難的決定，但我們可以嘗試用以下方式解決：

    1、店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。過(guò)度控制意味著官僚和低效率，后市場(chǎng)服務(wù)繁雜，需要靈活的現(xiàn)場(chǎng)決策。賦予店長(zhǎng)更大的職權(quán)和職責(zé)，是實(shí)現(xiàn)服務(wù)的必要條件。

    2、店長(zhǎng)應(yīng)該擁有更多的股份。在汽車(chē)后市場(chǎng)的股權(quán)設(shè)計(jì)上，應(yīng)該給店長(zhǎng)等核心人員更大的股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)。當(dāng)責(zé)任與動(dòng)力實(shí)現(xiàn)了良好的配比，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅度降低。

    3、滿(mǎn)足員工的需求優(yōu)先于客戶(hù)的需求。我的觀點(diǎn)是員工不滿(mǎn)意，很難有客戶(hù)的滿(mǎn)意。在連鎖之初，就應(yīng)該預(yù)算出相應(yīng)的資金，增加針對(duì)員工滿(mǎn)意度的投入，降低員工的流失率。但遺憾的是，想將后市場(chǎng)服務(wù)連鎖做大的創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)沒(méi)有這樣的理念。

    4、想辦法由客戶(hù)來(lái)決定員工的KPI。這比領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)一些表面數(shù)據(jù)來(lái)確定員工的KPI更科學(xué)，也更有說(shuō)服力。舉個(gè)例子，讓客戶(hù)參與對(duì)員工的評(píng)價(jià)，制定客戶(hù)對(duì)服務(wù)店和員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及渠道，評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工的利益、榮譽(yù)、評(píng)級(jí)、升遷等直接掛鉤，這樣的KPI體系結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，能夠大化建立客戶(hù)的思想，降低整體的管理難度。

    信息化介入程度不夠

    1、信息化管理的水平不高

    很多服務(wù)店導(dǎo)入的信息化水平極其有限，多是通用的財(cái)務(wù)和進(jìn)銷(xiāo)存等軟件，無(wú)法滿(mǎn)足高質(zhì)量的連鎖管理需求。

    如車(chē)的電腦故障檢查或是復(fù)雜的技術(shù)操作，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)配合專(zhuān)業(yè)的解碼器，遠(yuǎn)程進(jìn)行;成立一個(gè)技術(shù)和信息中樞，對(duì)連鎖店進(jìn)行強(qiáng)有力的綜合支持，增加專(zhuān)業(yè)度同時(shí)減少單店的投入，這些信息化系統(tǒng)，是連鎖模式的重要一環(huán)。

    2、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)不到位

    很多后市場(chǎng)連鎖店沒(méi)能真正好好利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和用戶(hù)互動(dòng)，要知道，互聯(lián)網(wǎng)可讓營(yíng)銷(xiāo)成本大幅度降低。連鎖店在開(kāi)建之初，就應(yīng)該將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)作為核心的一環(huán)進(jìn)行投入，例如互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人應(yīng)該是副總級(jí)別的職位設(shè)置，或是整個(gè)市場(chǎng)部的核心人員由互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)組成等。